Franchisingketjun menestys ei synny vastakkainasettelusta, vaan yhteisestä suunnasta.
Kuvitellaan vene, jossa istuvat ketjujohto ja franchisingyrittäjät. Kaikilla on airot käsissään, jokainen tekee kovasti töitä ja kaikki vakuuttavat haluavansa päästä perille. Silti vene ei tunnu etenevän. Yksi soutaa oikealle, toinen vasemmalle ja joku yrittää kääntää koko venettä vastakkaiseen suuntaan. Lopulta kaikki väsyvät, mutta matka ei juurikaan edisty. Voimaa ja tahtoa riittää, mutta yhteinen suunta puuttuu.
Vastaavia tilanteita syntyy myös franchisingketjuissa. Ketjujohto tekee omasta mielestään oikeita päätöksiä ketjun kehittämiseksi, mutta yrittäjät eivät välttämättä ymmärrä niiden perusteita. Yrittäjät puolestaan pyrkivät kehittämään omaa liiketoimintaansa parhaaksi katsomallaan tavalla, mutta ketjujohto saattaa nähdä toiminnan poikkeamisena yhteisestä konseptista. Molemmat kokevat tekevänsä parhaansa, mutta vähitellen yhteistyön tilalle alkaa syntyä vastakkainasettelua. Juuri silloin olisi syytä pysähtyä kysymään, soudetaanko todella samaan suuntaan.
Kaksi itsenäistä yritystä, yksi yhteinen tavoite
Franchisingin perusajatus on kahden itsenäisen yrityksen pitkäaikainen yhteistyö. Ketjujohto vastaa konseptista, brändistä, yhteisistä toimintamalleista ja ketjun kehittämisestä. Franchisingyrittäjä puolestaan vastaa oman yrityksensä päivittäisestä toiminnasta, henkilöstöstä, asiakaspalvelusta ja liiketoiminnan tuloksesta. Roolit ovat erilaiset, mutta tavoitteiden ei pitäisi olla keskenään ristiriidassa. Ketjujohdon tehtävänä on rakentaa sellaiset edellytykset, että yrittäjillä on mahdollisuus menestyä, ja yrittäjien tehtävänä on toteuttaa yhteistä konseptia laadukkaasti sekä kehittää omaa liiketoimintaansa sen puitteissa.
Välillä kuitenkin unohtuu, ettei franchisingyrittäjä ole ketjujohdon työntekijä. Hän on itsenäinen yrittäjä, joka on sijoittanut omaa rahaansa, sitoutunut sopimukseen ja kantaa taloudellisen riskin omasta toiminnastaan. Samalla yrittäjän on muistettava, ettei hän ole ostanut oikeutta muuttaa yhteistä konseptia mielensä mukaan. Hän on liittynyt ketjuun, jonka vahvuus perustuu yhteisiin toimintatapoihin ja tunnistettavaan asiakaskokemukseen. Hyvä yhteistyö syntyy silloin, kun molemmat osapuolet ymmärtävät ja arvostavat toistensa rooleja sekä tunnistavat, kuinka riippuvaisia he ovat yhteisestä onnistumisesta.
Vastakkainasettelu syntyy usein pienistä asioista
Harvoin ketjujohdon ja yrittäjien välinen luottamus katoaa yhdessä päivässä. Useimmiten se murenee vähitellen, kun päätöksiä tehdään ilman riittävää keskustelua, sovitut asiat jäävät toteutumatta tai yrittäjät kokevat, ettei heidän palautteellaan ole merkitystä. Ketjujohto puolestaan saattaa turhautua siihen, etteivät yrittäjät noudata yhteisiä ohjeita tai sitoudu sovittuihin kehittämistoimenpiteisiin. Kun tällaiset kokemukset alkavat toistua, yksittäisistä erimielisyyksistä voi vähitellen muodostua laajempi luottamusongelma.
Yrittäjät saattavat keskustella keskenään siitä, ettei ketjujohto ymmärrä heidän arkeaan, kun taas ketjujohdossa pohditaan, miksi yrittäjät suhtautuvat kielteisesti lähes kaikkiin muutoksiin. Vähitellen osapuolet alkavat tulkita toistensa toimintaa kielteisesti, vaikka alkuperäinen ongelma olisi voitu ratkaista avoimella keskustelulla. Erityisen hankalaksi tilanne muuttuu silloin, kun syntyy ajattelu meistä ja heistä. Ketjujohto alkaa nähdä yrittäjät vaikeasti johdettavana joukkona, ja yrittäjät puolestaan kokevat ketjujohdon tekevän päätöksiä ymmärtämättä niiden vaikutuksia yksittäisen yrityksen talouteen. Silloin keskustelu ei enää keskity siihen, miten yhteistä liiketoimintaa kehitetään, vaan siihen, kumpi osapuoli on oikeassa.
Kun vastakkainasettelu pääsee syntymään, aikaa ja energiaa käytetään helposti oman näkemyksen puolustamiseen yhteisten ratkaisujen etsimisen sijasta. Molemmat osapuolet voivat tehdä valtavasti töitä ja silti kokea, ettei mikään etene. Vene saadaan kyllä pyörimään ympyrää, mutta matka kohti yhteistä päämäärää jää helposti tekemättä.
Yhteinen suunta ei tarkoita yksimielisyyttä
Joskus ajatellaan, että hyvässä franchisingketjussa kaikki ovat samaa mieltä. Minusta tämä on väärä lähtökohta, sillä hyvässä yhteistyössä pitää voida keskustella, kyseenalaistaa ja olla myös eri mieltä. Ketjujohto ei voi tietää kaikkea, mitä yksittäisen ravintolan, myymälän tai palveluyrityksen arjessa tapahtuu, eivätkä yrittäjät puolestaan aina näe kaikkia niitä asioita, joita koko ketjun johtaminen ja kehittäminen edellyttävät. Juuri siksi molempien näkemyksiä tarvitaan.
Yrittäjillä on usein ensimmäisenä tieto muuttuvasta asiakaskäyttäytymisestä, paikallisesta kilpailusta ja käytännön toimintamallien ongelmista. Ketjujohdolla taas on mahdollisuus tarkastella koko verkostoa, vertailla yksiköiden toimintaa ja tehdä päätöksiä pidemmän aikavälin kehittämisestä. Kun nämä näkökulmat yhdistetään, syntyy usein huomattavasti parempia ratkaisuja kuin silloin, jos toinen osapuoli kuvittelee tietävänsä kaiken. Parhaimmillaan erilaiset kokemukset ja näkemykset eivät hidasta päätöksentekoa, vaan auttavat löytämään toimivampia ratkaisuja.
Kuunteleminen ei kuitenkaan tarkoita sitä, että kaikista päätöksistä pitäisi järjestää äänestys. Ketjujohdolla on vastuu konseptin johtamisesta ja yhteisten pelisääntöjen ylläpitämisestä, mutta yrittäjillä on oikeus odottaa, että heidän kokemuksiaan kuunnellaan ja päätösten perustelut kerrotaan ymmärrettävästi. Yhteistyön onnistumista ei lopulta mitata sillä, kuinka vähän erimielisyyksiä syntyy, vaan sillä, miten niihin suhtaudutaan ja kuinka rakentavasti ne pystytään ratkaisemaan.
Entä jos toinen soutaa kovemmin kuin toinen?
Yksi franchisingyhteistyön vaikeimmista tilanteista syntyy silloin, kun osapuolten odotukset eivät kohtaa. Yrittäjä voi kokea maksavansa ketjulle jatkuvia maksuja saamatta vastineeksi riittävästi tukea. Ketjujohto puolestaan saattaa katsoa tarjoavansa kattavat työkalut, koulutuksen ja markkinoinnin, mutta yrittäjä ei hyödynnä niitä tai noudata sovittuja toimintamalleja. Molemmat voivat tällöin kokea täyttävänsä oman osuutensa sopimuksesta, vaikka yhteistyö ei todellisuudessa tuota odotettuja tuloksia.
Tällaisessa tilanteessa olisi tärkeää palata yhteistyön alkuperäisiin tavoitteisiin ja odotuksiin. Onko yrittäjälle kerrottu riittävän selvästi, mitä ketjun tuki käytännössä tarkoittaa ja mitä se ei sisällä? Onko ketjujohto selvittänyt, millaista tukea yrittäjät todellisuudessa tarvitsevat? Onko yrittäjä puolestaan sitoutunut hyödyntämään tarjottua koulutusta ja toimimaan yhteisten pelisääntöjen mukaisesti? Näihin kysymyksiin vastaaminen voi paljastaa, ettei ongelma olekaan toisen osapuolen haluttomuudessa tehdä yhteistyötä, vaan siinä, että odotukset ja käytännön toiminta eivät ole kohdanneet.
Ketjun tuen arvoa ei voida arvioida pelkästään sen perusteella, kuinka monta ohjetta, raporttia tai koulutuspäivää tarjotaan. Oleellista on, auttavatko ne yrittäjää johtamaan omaa liiketoimintaansa paremmin, palvelemaan asiakkaitaan laadukkaammin ja rakentamaan kannattavaa yritystä. Samalla on muistettava, ettei mikään ketjun tarjoama tukipalvelu korvaa yrittäjän omaa aktiivisuutta, johtamista ja vastuunkantoa. Molempien on tehtävä oma osuutensa, sillä vene ei etene kunnolla, jos toinen yrittää soutaa yksin ja toinen keskittyy vain arvostelemaan soututekniikkaa.
Yrittäjäyhteistyö ei saa olla pelkkä muodollisuus
Monissa franchisingketjuissa järjestetään yrittäjäkokouksia, koulutuspäiviä ja erilaisia yhteistyöryhmiä. Ne ovat parhaimmillaan erittäin arvokkaita, mutta niiden olemassaolo ei vielä tarkoita, että yhteistyö toimii. Jos yrittäjät kokevat, että päätökset on tehty jo ennen yhteistä keskustelua, osallistumishalu vähenee nopeasti. Samoin käy silloin, jos kokouksissa käsitellään vuodesta toiseen samoja ongelmia ilman konkreettisia ratkaisuja. Lopulta vaarana on, että yhteistyöstä tulee muodollisuus, joka täyttää kalenterin mutta ei vie ketjun toimintaa eteenpäin.
Toimivassa yrittäjäyhteistyössä tarvitaan molemminpuolista valmistautumista, avointa tiedonkulkua ja ennen kaikkea sovittujen asioiden toteuttamista. Kun yrittäjät nostavat esiin kehittämistarpeen, ketjujohdon pitäisi pystyä kertomaan, miten asia etenee ja millaisia toimenpiteitä sen ratkaisemiseksi tehdään. Kaikkia ehdotuksia ei tarvitse toteuttaa, mutta jokainen asiallinen ehdotus ansaitsee tulla käsitellyksi. Kun yrittäjät huomaavat, että heidän kokemuksillaan ja näkemyksillään on aidosti merkitystä, myös halu osallistua yhteiseen kehittämiseen vahvistuu.
Yrittäjiltä puolestaan odotetaan rakentavaa osallistumista ja valmiutta tarkastella myös omaa toimintaansa kriittisesti. Pelkkä ongelmien luetteleminen ei vie yhteistyötä eteenpäin, ellei samalla olla valmiita miettimään ratkaisuja, kokeilemaan uusia toimintatapoja ja sitoutumaan yhteisesti sovittuihin päätöksiin. Todellinen yhteistyö näkyykin ennen kaikkea siinä, mitä kokousten välissä tapahtuu ja miten yhteiset päätökset muuttuvat käytännön tekemiseksi.
Kannattavuus on yhteinen asia
Franchisingketjun kasvusta puhuttaessa huomio kiinnittyy usein uusien yksiköiden määrään, kokonaismyyntiin ja brändin tunnettuuteen. Nämä ovat tärkeitä asioita, mutta ne eivät yksin kerro ketjun todellisesta hyvinvoinnista. Jos franchisingyrittäjien liiketoiminta ei ole riittävän kannattavaa, koko ketjun tulevaisuus alkaa ennen pitkää kärsiä. Yrittäjillä ei ole mahdollisuuksia investoida, kehittää henkilöstöään tai osallistua uusiin hankkeisiin, jolloin myös motivaatio ja luottamus yhteiseen tekemiseen voivat heikentyä.
Ketjujohdon pitäisi siksi olla aidosti kiinnostunut yrittäjien taloudellisesta tilanteesta. Ei pelkästään ketjulle maksettavista franchisingmaksuista, vaan siitä, millaisilla edellytyksillä yksittäiset yrittäjät pystyvät rakentamaan kestävää liiketoimintaa. Samalla yrittäjien on tärkeää ymmärtää, että ketjun kehittäminen, markkinointi, koulutus ja tukipalvelut tarvitsevat resursseja. Ketjujohto ei voi tuottaa laadukkaita palveluita ilman toimivaa taloudellista perustaa, eikä yrittäjiltä voida odottaa jatkuvia investointeja ilman realistista käsitystä niiden vaikutuksista heidän liiketoimintaansa.
Kun molemmat osapuolet ymmärtävät toistensa taloudelliset realiteetit, on helpompi keskustella investoinneista, maksuista, kehityshankkeista ja kasvutavoitteista. Kyse ei ole siitä, kumpi saa suuremman osuuden yhteisestä kakusta, vaan siitä, miten rakennetaan liiketoimintamalli, jossa sekä ketjulla että yrittäjillä on mahdollisuus menestyä pitkällä aikavälillä.
Kuka pitää huolen siitä, että vene etenee?
Ketjujohdolla on erityinen vastuu yhteisen suunnan määrittämisestä ja siitä, että kaikki ymmärtävät, minne ketjua ollaan viemässä ja miksi. Hyvä ketjujohtaminen ei kuitenkaan tarkoita pelkästään tavoitteiden asettamista, ohjeiden antamista tai niiden noudattamisen valvomista. Se edellyttää myös kykyä kuunnella yrittäjiä, ymmärtää heidän arkeaan ja rakentaa luottamusta. Kun yrittäjät tietävät, mihin päätöksillä pyritään ja miten ne vaikuttavat heidän liiketoimintaansa, heidän on huomattavasti helpompi sitoutua yhteisiin tavoitteisiin.
Ketjun kehittäminen vaatii myös rohkeutta tehdä päätöksiä, vaikka kaikki eivät olisi niistä samaa mieltä. Ketjujohdon on kuitenkin pystyttävä perustelemaan ratkaisunsa ja tarvittaessa myös myöntämään, ettei jokin päätös ollut onnistunut. Yrittäjien kokemukset ja käytännön havainnot ovat tässä arvokkaita, sillä juuri he kohtaavat asiakkaat, johtavat henkilöstöään ja näkevät päivittäin, miten konsepti toimii käytännössä. Parhaimmillaan ketjujohto osaa hyödyntää tätä osaamista niin, että yrittäjät kokevat olevansa mukana rakentamassa ketjun tulevaisuutta eivätkä vain toteuttamassa ylhäältä annettuja päätöksiä.
Yrittäjillä on puolestaan vastuu sitoutua yhteisiin toimintamalleihin ja ymmärtää, että franchisingketjun menestys rakentuu myös yksittäisten yritysten välisestä yhteistyöstä. Oman liiketoiminnan kehittäminen on tärkeää, mutta samalla on huolehdittava siitä, että yhteinen brändi, asiakaskokemus ja sovitut laatutavoitteet säilyvät. Yksittäisen yrittäjän tekemät ratkaisut voivat vaikuttaa koko ketjun maineeseen, aivan kuten ketjujohdon päätökset voivat vaikuttaa jokaisen yrittäjän toimintaedellytyksiin.
Lopulta kysymys ei ole siitä, kuka veneessä määrää tai kenen pitäisi soutaa kovimmin. Ketjujohto vastaa yhteisen suunnan näyttämisestä ja kokonaisuuden johtamisesta, mutta eteneminen edellyttää kaikkien osapuolten osallistumista. Kun roolit, vastuut ja tavoitteet ovat selkeitä ja yhteistyö perustuu keskinäiseen kunnioitukseen, jokaisen panos vie koko ketjua eteenpäin.
Lopuksi – tarkistetaanko soutusuunta?
Vuosien varrella olen oppinut, että franchisingketjun menestyksen kannalta ratkaisevaa ei ole pelkästään konseptin laatu, sopimusten sisältö tai ketjun koko. Vähintään yhtä tärkeää on se, millainen luottamus ketjujohdon ja yrittäjien välille rakentuu ja kuinka hyvin yhteistyö toimii myös silloin, kun vastaan tulee vaikeuksia. Luottamus ei synny sopimukseen kirjoitetusta lauseesta, vaan arjen teoista, avoimesta keskustelusta, lupausten pitämisestä ja molemminpuolisesta kunnioituksesta.
Yhteiseen matkaan kuuluu väistämättä myös vastatuulta. Välillä vene hörppää vettä, joskus joudutaan soutamaan tavallista kovemmin ja toisinaan huomataan, ettei alun perin valittu reitti ollutkaan paras mahdollinen. Tällaisissa tilanteissa yhteistyön todellinen arvo punnitaan. Aletaanko etsiä syyllisiä ja puolustaa omia näkemyksiä vai pysähdytäänkö yhdessä miettimään, miten tilanteesta päästään eteenpäin? Parhaimmillaan vaikeudet voivat jopa vahvistaa yhteistyötä, kun molemmat osapuolet kokevat tulleensa kuulluiksi ja osallistuneensa ratkaisun löytämiseen.
Ketjujohdolla on vastuu näyttää yhteinen suunta, mutta jokaisen yrittäjän panosta tarvitaan, jotta vene todella liikkuu. Yrittäjien kokemukset, näkemykset ja kehitysideat ovat arvokas osa ketjun tulevaisuuden rakentamista. Yhteinen suunta ei tarkoita yksimielisyyttä kaikesta, vaan sitä, että erilaisista näkemyksistä huolimatta pystytään sitoutumaan yhdessä sovittuihin tavoitteisiin ja kunnioittamaan toistemme rooleja.
Joskus on viisautta nostaa airot hetkeksi vedestä, keskustella siitä, minne ollaan menossa, ja varmistaa, että kaikilla on sama käsitys matkasta. Sillä vaikka vene olisi kuinka hieno, varusteet kunnossa ja soutajat taitavia, matka ei etene toivotulla tavalla, jos yhteinen suunta puuttuu. Samassa veneessä istuminen ei vielä tarkoita, että soudetaan samaan suuntaan.
Kiitos, kun luit loppuun!
Olen Maisa Koivisto, Franchisetorin perustaja ja toimitusjohtaja. Olen työskennellyt franchisingin parissa yli 20 vuotta, joista kahdeksan vuotta ketjujohtajana. Näiden vuosien aikana olen saanut nähdä sekä onnistunutta yhteistyötä että tilanteita, joissa yhteinen suunta on päässyt hämärtymään. Kokemukseni on vahvistanut käsitystäni siitä, että ketjun pitkäjänteinen menestys rakentuu ennen kaikkea luottamuksesta, toimivasta yhteistyöstä ja molemminpuolisesta sitoutumisesta.
Franchisetorilla autamme ketjuja kehittämään toimintaansa, vahvistamaan ketjujohtamista ja rakentamaan kestävää kasvua. Uskon, että parhaat tulokset syntyvät silloin, kun ketjujohto ja yrittäjät ymmärtävät olevansa samalla puolella ja tekevät töitä yhteisen menestyksen eteen. Olisikin kiinnostavaa kuulla, miten teidän ketjussanne huolehditaan siitä, että yhteinen suunta säilyy myös muutosten ja haasteiden keskellä.