Moni yritys katsoo franchisingia ennen kaikkea kasvun kautta. Ajatus on helppo ymmärtää: yksi toimiva liiketoiminta, useita uusia yrittäjiä, uusia paikkakuntia ja ehkä myöhemmin myös kansainvälistymistä. Huippu näkyy jo kaukaa ja sinne tekisi mieli päästä nopeasti.
Mutta franchisingkonseptia ei rakenneta hissillä vuoren huipulle.
Se muistuttaa paljon enemmän vuorikiipeilyä. Ennen ensimmäistä askelta pitää tietää, mille vuorelle ollaan menossa, miksi sinne halutaan, millainen reitti valitaan ja onko yrityksellä oikeasti edellytykset selvitä matkasta. Hyvä liiketoiminta ei vielä automaattisesti tarkoita hyvää franchisingkonseptia, eikä tunnettu brändi yksin riitä kantamaan ketjua pitkälle.
Kaiken lähtökohtana on se, että liiketoiminta toimii. Konseptin pitää olla kannattava, riittävän selkeä ja ennen kaikkea sellainen, että joku toinen yrittäjä pystyy oppimaan sen, toteuttamaan sitä käytännössä ja rakentamaan sen varaan oman menestyvän liiketoimintansa. Jos malli toimii vain perustajan omalla osaamisella, persoonalla tai hiljaisella tiedolla, sitä ei vielä voi kutsua aidosti monistettavaksi konseptiksi.
Franchisingkelpoisuutta pitäisi siis testata ennen kuin lähdetään etsimään ensimmäisiä yrittäjiä. Onko liiketoiminnan ydin selkeä? Tiedetäänkö, mistä raha syntyy? Ovatko asiakaslupaus, tuotteet, palvelut, hinnoittelu, markkinointi, myynti ja päivittäinen operointi riittävän hyvin kuvattuja? Entä toimiiko konsepti myös muualla kuin siellä, missä se on alun perin syntynyt?
Vuorikiipeilijä ei lähde matkaan ilman kunnollisia varusteita. Franchisingissa varusteita ovat muun muassa konseptikuvaus, käsikirjat, sopimukset, koulutusjärjestelmä, yrittäjäprofiili, taloudellinen malli, rekrytointiprosessi, tukipalvelut ja ketjujohtamisen käytännöt.
Jos nämä puuttuvat, ongelmat eivät välttämättä näy heti lähtöviivalla. Ne tulevat esiin myöhemmin, kun toinen yrittäjä yrittää toteuttaa toimintaa käytännössä. Silloin huomataan nopeasti, mitkä asiat ovat olleet vain ketjun perustajan päässä ja mitä ei ole koskaan oikeasti kirjoitettu, mitattu tai opetettu kenellekään.
Siksi dokumentointi ei ole franchisingissa byrokratiaa byrokratian vuoksi. Se on tapa siirtää osaamista. Käsikirjojen tehtävä ei ole olla paksuja mappeja hyllyssä, vaan käytännön työvälineitä, joiden avulla yrittäjä ymmärtää, miten konseptia toteutetaan. Hyvä käsikirja helpottaa yrittäjän arkea, vähentää epäselvyyksiä ja auttaa pitämään ketjun laadun yhtenäisenä.
Myös reitti pitää suunnitella etukäteen. Franchisingketjun rakentamisessa ei pitäisi ensimmäiseksi kysyä, mistä löydämme yrittäjiä. Ensin pitäisi kysyä, mitä yrittäjälle ollaan oikeasti tarjoamassa.
Mitä yrittäjä saa liittyessään ketjuun? Mitä hänen pitää osata? Mitä ketju tekee hänen puolestaan? Mistä hän vastaa itse? Miten hänet koulutetaan? Miten toimintaa seurataan? Miten ketju tukee yrittäjää ensimmäisten kuukausien aikana? Ja mitä tapahtuu sen jälkeen, kun alkuinnostus on vaihtunut tavalliseen arkeen?
Hyvä franchisingkonsepti tekee näistä asioista mahdollisimman selkeitä jo ennen ensimmäisen yrittäjän rekrytointia.
Myös taloudellinen malli pitää tuntea riittävän hyvin. Franchising ei ole kestävällä pohjalla, jos vain ketju tekee rahaa. Yrittäjän pitää pystyä rakentamaan itselleen kannattavaa liiketoimintaa samalla, kun franchisingantaja saa oman liiketoimintansa kannalta riittävän korvauksen konseptin, brändin ja tuen tarjoamisesta.
Tämä kuulostaa itsestään selvältä, mutta käytännössä juuri tässä moni ketju kompastuu. Jos yrittäjän kustannusrakenne, työmäärä, investointi ja realistinen tulopotentiaali eivät ole tasapainossa, kasvu voi näyttää paperilla hyvältä mutta hajota myöhemmin käsiin.
Franchisingissa ei myöskään rekrytoida vain ihmisiä täyttämään vapaita paikkoja. Yrittäjävalinta on yksi ketjun tärkeimmistä strategisista päätöksistä.
Kaikki hyvät työntekijät eivät ole hyviä yrittäjiä. Kaikki kokeneet yrittäjät eivät sovi toimimaan franchisingketjussa. Oikean henkilön pitää pystyä toimimaan itsenäisesti, mutta samalla sitoutumaan yhteiseen konseptiin. Hänen pitää ymmärtää, että hän johtaa omaa yritystään, mutta tekee sen sovitun liiketoimintamallin sisällä.
Juuri tästä syntyy franchisingin yksi kiinnostavimmista jännitteistä: yrittäjän pitää olla tarpeeksi itsenäinen kantamaan vastuu, mutta samalla tarpeeksi yhteistyökykyinen toimimaan ketjun yhteisten pelisääntöjen mukaan.
Ensimmäinen franchisingyrittäjä on vähän kuin ensimmäinen kunnollinen leiri vuorenrinteellä. Siinä vaiheessa on jo päästy pitkälle, mutta huipulla ei vielä olla.
Ensimmäisten yrittäjien kanssa nähdään käytännössä, kuinka hyvin konsepti todella siirtyy toiselle ihmiselle. Ovatko ohjeet ymmärrettäviä? Riittääkö koulutus? Ovatko ketjun tukipalvelut oikeita? Toimiiko taloudellinen malli myös yrittäjän näkökulmasta? Mitä pitää vielä muuttaa ennen kuin ketju alkaa kasvaa nopeammin?
Tässä vaiheessa yksi vaarallisimmista ajatuksista on: kyllä yrittäjä sitten itse ratkaisee sen.
Franchisingyrittäjä on itsenäinen yrittäjä, mutta hän ei tule ketjuun rakentamaan konseptia uudelleen. Hänen pitäisi pystyä keskittymään oman liiketoimintansa johtamiseen ja sovitun konseptin toteuttamiseen. Ketjun tehtävä on huolehtia siitä, että toimintamalli on mahdollisimman selkeä, opetettava ja monistettava.
Siksi ensimmäisten yrittäjien palautetta kannattaa kuunnella tarkasti. He näkevät usein sellaisia puutteita, joita konseptin rakentaja ei enää itse huomaa. Se ei tarkoita, että yrittäjä saa muuttaa konseptia mielensä mukaan. Se tarkoittaa, että ketjun pitää pystyä erottamaan toisistaan kaksi asiaa: mikä kuuluu konseptiin ja mikä on aidosti kehittämisen arvoinen havainto.
Kun ketju alkaa kasvaa, vuori muuttuu.
Yhden tai kahden yrittäjän kanssa moni asia voidaan vielä ratkaista puhelimella. Kaikki tuntevat toisensa, kysymyksiin vastataan nopeasti ja ketjun vetäjä tietää lähes kaiken jokaisen yksikön tilanteesta.
Kymmenen yrittäjän kohdalla tämä ei enää riitä. Vielä suuremmassa ketjussa se on mahdotonta.
Kasvun myötä tarvitaan järjestelmiä. Tarvitaan selkeät palaverikäytännöt, raportointi, koulutusrytmi, toimipistevierailut, talouden seuranta, viestintäkanavat ja sovitut tavat puuttua poikkeamiin. Ketjun johtaminen ei voi perustua siihen, kuka sattuu muistamaan mitäkin tai kuka tuntee kenet parhaiten.
Toiminnan pitää olla järjestelmällistä ja mahdollisimman vähän henkilöriippuvaista.
Samalla johtamisen luonne muuttuu. Franchisingyrittäjä ei ole ketjun työntekijä eikä franchisingantaja ole hänen esihenkilönsä. Yrittäjä toimii itsenäisenä yrityksenä, kantaa oman taloudellisen riskinsä ja vastaa omasta toiminnastaan.
Ketjun johtaminen perustuu siksi sopimuksiin, yhteisiin pelisääntöihin, konseptiin, tavoitteisiin, seurantaan, luottamukseen ja jatkuvaan yhteistyöhön. Hyvä ketjujohto ei johda yrittäjää käskemällä, vaan rakentamalla sellaiset rakenteet, joiden avulla yrittäjä pystyy onnistumaan.
Tämä ei tarkoita sitä, että kaikkea pitäisi hyväksyä. Päinvastoin. Yhdenmukaisuus on franchisingketjun elinehto. Jos yksi yrittäjä tekee asioita täysin eri tavalla kuin muut, asiakas ei enää kohtaa samaa brändiä eri toimipisteissä.
Siksi konseptia pitää myös suojata.
Ketjun pitää tietää, missä asioissa yrittäjällä on vapautta ja missä ei. Mitkä asiat päätetään keskitetysti? Missä yrittäjä saa käyttää omaa harkintaansa? Miten poikkeamiin puututaan? Miten varmistetaan, että kaikkia yrittäjiä kohdellaan mahdollisimman yhdenmukaisesti?
Näiden kysymysten merkitys kasvaa sitä mukaa, kun ketju kasvaa.
Franchisingissa ei myöskään riitä, että yrittäjä koulutetaan kerran ennen avausta ja sen jälkeen oletetaan hänen osaavan kaiken. Alkukoulutus on vasta lähtökohta. Hyvä ketju rakentaa jatkuvan oppimisen mallin.
Uusi yrittäjä tarvitsee erityisen paljon tukea ensimmäisten viikkojen ja kuukausien aikana. Sen jälkeen painopiste siirtyy vähitellen liiketoiminnan kehittämiseen, talouden ymmärtämiseen, henkilöstön johtamiseen, myyntiin ja yrittäjän omaan kasvuun.
Jos ketju haluaa yrittäjiensä kehittyvän, sen pitää itsekin kehittyä.
Sama koskee koko konseptia. Asiakkaiden käyttäytyminen muuttuu, teknologia muuttuu, kustannukset muuttuvat ja kilpailu muuttuu. Franchisingkonsepti ei voi olla valmis kerran ja sen jälkeen koskematon.
Hyvä konsepti on vakaa, mutta ei jäykkä.
Ketjun pitää pystyä kehittämään sitä hallitusti niin, että yrittäjät pysyvät mukana ja ymmärtävät, miksi muutoksia tehdään.
Ja sitten tullaan ehkä kaikkein tärkeimpään asiaan.
Franchisingketjun onnistumista ei pitäisi mitata vain sillä, kuinka monta uutta toimipistettä saadaan avattua.
Todellinen mittari on se, menestyvätkö ketjun yrittäjät.
Ketju voi näyttää ulospäin kasvavalta samalla kun yrittäjät väsyvät, kannattavuus heikkenee ja luottamus ketjun sisällä murenee. Sellainen kasvu ei vie vuoren huipulle. Se vie väärälle reitille.
Terve kasvu näkyy siinä, että yrittäjät pystyvät tekemään kannattavaa liiketoimintaa, asiakkaat saavat tasalaatuisen kokemuksen, brändi vahvistuu ja ketju pystyy ottamaan uusia yrittäjiä mukaan ilman, että jokainen uusi yksikkö lisää kaaosta.
Siksi franchisingkonseptia rakennettaessa kannattaa välillä pysähtyä ja katsoa ympärilleen. Ovatko varusteet kunnossa? Onko reitti edelleen oikea? Pysyvätkö yrittäjät mukana? Toimiiko konsepti käytännössä yhtä hyvin kuin paperilla? Onko ketjulla kapasiteettia ottaa seuraava yrittäjä vastaan?
Ja ehkä kaikkein olennaisin kysymys on tämä: jos saisimme huomenna viisi erinomaista yrittäjäehdokasta, olisimmeko oikeasti valmiita ottamaan heidät ketjuun?
Jos vastaus on kyllä, vuoren ensimmäiset vaikeat nousut on todennäköisesti jo tehty.
Jos vastaus on ei, se ei ole epäonnistuminen. Se tarkoittaa vain sitä, että valmistautumista pitää jatkaa.
Franchisingissa huippu ei ole ensimmäinen avattu yksikkö eikä edes suuri määrä toimipisteitä. Huippu on ketju, jossa konsepti toimii, yrittäjät menestyvät, asiakkaat saavat sen mitä brändi lupaa ja kasvu pystytään tekemään hallitusti vuodesta toiseen.
Vuorelle voi lähteä nopeasti.
Mutta huipulle pääsevät yleensä ne, jotka valmistautuvat kunnolla.