Kansainvälistyminen ei ala uudesta maasta vaan valmiista ketjusta
Franchisingketjun kansainvälistyminen kuulostaa helposti seuraavalta luonnolliselta askeleelta. Konsepti toimii Suomessa, uusia yksiköitä on syntynyt ja ehkä kiinnostusta alkaa tulla myös ulkomailta. Siinä vaiheessa on houkuttelevaa ajatella, että seuraavaksi valitaan maa, löydetään paikallinen kumppani ja ryhdytään rakentamaan toimintaa.
Todellisuudessa ensimmäinen kysymys pitäisi esittää paljon lähempänä kotia: onko ketju oikeasti valmis kansainvälistymään?
Toimiva liiketoiminta Suomessa ei vielä tarkoita, että sama toimintamalli olisi sellaisenaan siirrettävissä toiseen maahan. Kansainvälistyminen tuo nopeasti näkyviin ne asiat, jotka kotimaisessa toiminnassa ovat voineet pysyä piilossa tai joiden kanssa on opittu elämään.
Toimiiko konsepti ilman perustajaa?
Monessa ketjussa on paljon osaamista, jota ei koskaan ole kirjoitettu mihinkään. Perustaja tai ketjun johto tietää, miten ongelmat ratkaistaan, kenelle soitetaan ja mitä tehdään silloin, kun normaali toimintamalli ei riitä. Kotimaassa tällainen hiljainen tieto voi toimia pitkäänkin, koska ihmiset ovat lähellä toisiaan ja apua saa nopeasti.
Kun toiminta siirtyy toiseen maahan, etäisyys paljastaa tämän riippuvuuden. Jos jokainen poikkeustilanne vaatii soiton Suomeen tai yhden avainhenkilön henkilökohtaisen ratkaisun, ketju ei vielä ole aidosti monistettavissa.
Kansainvälistymisvalmius tarkoittaa siksi paljon muutakin kuin hyvää tuotetta tai kannattavaa yksikköä. Toimintamallien, johtamisen, koulutuksen, seurannan ja tuen pitää olla sellaisia, että uusi markkina pystyy toimimaan niiden varassa ilman jatkuvaa kädestä pitämistä.
Ulkomailta tullut yhteydenotto ei vielä tee ketjusta kansainvälistä
Kansainvälistyminen käynnistyy yllättävän usein niin, että joku ottaa yhteyttä ulkomailta. Henkilö tai yritys on tutustunut konseptiin Suomessa, käyttänyt sen palveluja tai nähnyt käytännössä, miten liiketoimintamalli toimii. Hän kiinnostuu ajatuksesta viedä konsepti omaan maahansa.
Tilanne tuntuu helposti mahdollisuudelta, johon pitäisi tarttua nopeasti. Kiinnostunut kumppani ei kuitenkaan tee ketjusta kansainvälistymisvalmista.
Ensin pitäisi selvittää, onko ketju itse valmis. Sen jälkeen arvioidaan, onko kyseinen markkina ketjulle oikea ja vasta sitten, onko yhteyttä ottanut henkilö tai yritys oikea kumppani. Jos järjestys käännetään toisin päin, yksittäinen kiinnostunut toimija voi alkaa määritellä koko ketjun kansainvälistymisen suuntaa.
Hyvä mahdollisuus ei yleensä katoa siihen, että sitä arvioidaan kunnolla. Huono päätös sen sijaan voi sitoa ketjun väärään markkinaan tai väärään kumppaniin vuosiksi.
Kotiläksyt on tehtävä ennen kuin lähdetään maailmalle
Olen urani aikana nähnyt tilanteita, joissa suomalainen ketju on lähtenyt kansainvälistymään hyvän kotimaisen menestyksen ja vahvan kasvuhalun siivittämänä, mutta ilman riittävää markkinakohtaista valmistelua.
Ennen uuden maan avaamista pitäisi ymmärtää ainakin paikallista ostokäyttäytymistä, kilpailutilannetta, hintatasoa ja asiakkaiden käytettävissä olevaa rahaa. Suomessa toimiva tuote ja suomalaiselle asiakkaalle sopiva hinta eivät automaattisesti muodosta toimivaa yhtälöä toisessa maassa.
Myös aivan arkiset asiat voivat ratkaista paljon. Mitä yrityksen nimi tarkoittaa tai millaisia mielikuvia se herättää toisella kielellä? Saadaanko tarvittavia raaka-aineita paikallisesti, mitä ne maksavat ja täyttävätkö ne konseptin vaatimukset? Miten asiakkaiden makutottumukset, palvelukulttuuri tai liiketilojen kustannukset eroavat Suomesta?
Suomessa toimivaa konseptia ei voi vain pakata matkalaukkuun ja avata uudelleen toisessa maassa.
Olen nähnyt myös ketjuja, jotka ovat lähteneet kunnianhimoisesti suurille kansainvälisille markkinoille ja joutuneet myöhemmin vetäytymään. Jälkikäteen on pystytty tunnistamaan, että virheitä tehtiin markkinavalinnassa, valmistautumisessa tai siinä, kuinka paljon resursseja uuden maan rakentaminen todellisuudessa vaati.
Epäonnistunut kansainvälistymisyritys ei siis välttämättä tarkoita huonoa konseptia. Se voi tarkoittaa sitä, että kotiläksyt jäivät tekemättä, markkina valittiin väärin tai ajoitus ei ollut oikea.
Mitä voidaan muuttaa ja mitä ei?
Uudessa maassa kaikkea ei voida eikä pidäkään tehdä täsmälleen samalla tavalla kuin Suomessa. Asiakkaat, kilpailutilanne, lainsäädäntö, kustannusrakenne, liiketilat ja paikalliset toimintatavat voivat vaatia muutoksia.
Kaikkea ei kuitenkaan voida muuttaa.
Ketjun pitäisi tietää jo ennen kansainvälistymistä, mikä muodostaa konseptin ytimen. Mitkä asiat ovat niin keskeisiä brändille ja asiakaskokemukselle, että niiden pitää säilyä kaikilla markkinoilla? Missä asioissa paikallinen kumppani saa mukauttaa toimintaa ja kuka hyväksyy muutokset?
Jos tätä ei ole mietitty etukäteen, keskustelu alkaa helposti vasta siinä vaiheessa, kun paikallinen kumppani haluaa muuttaa tuotetta, hinnoittelua, palvelua tai toimintatapaa. Silloin voidaan ajautua tilanteeseen, jossa eri maissa toimivat yksiköt eivät enää tunnu samalta konseptilta.
Mitä kauemmas mennään, sitä enemmän johtaminen ratkaisee
Maantieteellinen etäisyys ei ole vain lentomatkan pituutta. Mitä kauemmas kotimarkkinasta mennään, sitä enemmän toimintaympäristö yleensä muuttuu ja sitä vaikeammaksi päivittäisen tilanteen seuraaminen käy.
Samalla franchisingantajan mahdollisuus nähdä omin silmin, mitä uudessa maassa todella tapahtuu, vähenee. Siksi uuden markkinan johtamista, raportointia ja vastuuta ei voi jättää epämääräiseksi.
Kun laadin aikanaan erään suomalaisen ketjun laajentumissuunnitelmaa Ruotsiin, suunnitelmassa haettiin kahta master-kumppania. Ajatuksena oli pienentää yhden toimijan varaan rakentuvan mallin riskiä. Jos toinen ei onnistuisi suunnitellusti, markkinassa olisi jo toinen toimiva kumppani ja ketjulla olisi aikaa etsiä rauhassa uusi ratkaisu.
Tämä ei tarkoita, että kahden masterin malli olisi oikea jokaiselle ketjulle tai jokaiselle markkinalle. Olennaista on ajattelutapa: kansainvälistymissuunnitelmaan pitää kuulua myös vastaus kysymykseen, mitä teemme, jos suunnitelma A ei toimikaan.
Jos koko uuden maan tulevaisuus riippuu yhdestä henkilöstä eikä vaihtoehtoista suunnitelmaa ole, ketju on ottanut suuren riskin jo ennen ensimmäistä avausta.
Hyvä master ei korvaa ketjun omaa johtamista
Masterfranchising voi olla erittäin tehokas tapa laajentua uuteen maahan. Hyvä master-kumppani tuo paikallista markkinatuntemusta, verkostoja, yrittäjäosaamista ja resursseja uuden markkinan rakentamiseen.
Master ei kuitenkaan korvaa franchisingantajan omaa johtamista.
Päinvastoin etäisyys tekee roolien selkeydestä entistä tärkeämpää. Pitää tietää, kuka vastaa yrittäjärekrytoinnista, koulutuksesta, konseptin kehittämisestä, markkinoinnista, laadun seurannasta ja raportoinnista. Samalla pitää olla selvää, millä valtuuksilla paikallinen kumppani toimii ja missä asioissa päätösvalta säilyy ketjulla.
Jos nämä asiat ovat epäselviä yhden yksikön vaiheessa, ongelmat harvoin pienenevät toiminnan kasvaessa.
Kansainvälistyminen tarvitsee enemmän resursseja kuin ensimmäisenä ajatellaan
Uuden maan avaaminen ei tarkoita vain sopivan yrittäjän tai master-kumppanin löytämistä. Ennen ensimmäistäkään avausta tarvitaan selvitystyötä, taloudellisia laskelmia, sopimuksia, koulutusta, materiaaleja, markkinatuntemusta ja usein myös paikallisia asiantuntijoita.
Sen jälkeen alkaa varsinainen työ. Uusi markkina tarvitsee johtamista ja tukea juuri silloin, kun siitä ei vielä välttämättä tule merkittävää liikevaihtoa. Jos ketjun kaikki voimavarat tarvitaan jo kotimaisen verkoston tukemiseen, kansainvälistyminen voi pahimmillaan heikentää sekä kotimaan että uuden markkinan toimintaa.
Siksi kysymys ei ole vain siitä, onko ketjulla rahaa kansainvälistyä. Yhtä tärkeää on kysyä, onko sillä aikaa, osaamista ja ihmisiä johtaa kansainvälistymistä useiden vuosien ajan.
Kaikkien ketjujen ei tarvitse kansainvälistyä
Kansainvälistymisestä puhutaan helposti menestyksen mittarina. Mitä useammassa maassa ketju toimii, sitä suuremmalta ja menestyneemmältä se näyttää.
Todellisuudessa hyvä ja kannattava franchisingketju voi olla erinomainen yritys ilman yhtäkään kansainvälistä markkinaa. Kansainvälistymisen pitäisi perustua siihen, että se tukee ketjun strategiaa ja että konseptilla on realistinen mahdollisuus menestyä uudessa toimintaympäristössä.
Jos kotimaan toimintamalli ei vielä ole riittävän valmis, tukirakenteet ovat keskeneräisiä tai resurssit eivät riitä, odottaminen ei ole epäonnistuminen. Se voi olla yksi parhaista kansainvälistymispäätöksistä, jonka ketju tekee.
Franchisingketjun kansainvälistyminen ei siis ala lentolipun varaamisesta, uuden maan valitsemisesta tai ensimmäisen master-ehdokkaan tapaamisesta. Se alkaa siitä, että oma ketju katsotaan läpi kriittisesti ja varmistetaan, että se todella kestää monistamisen ja johtamisen myös kotimaan ulkopuolella.
Ensimmäinen kysymys ei ole: Mihin maahan menemme?
Parempi kysymys on: Olemmeko rakentaneet ketjun, jonka pystymme johtamaan myös siellä?
Kirjoittaja
Maisa Koivisto on Franchisetorin perustaja ja franchisingasiantuntija. Hänellä on yli 20 vuoden käytännön kokemus franchisingista, franchisingketjujen rakentamisesta ja johtamisesta, konseptien kehittämisestä, ketjujen kasvusta, kansainvälistymisestä sekä yrittäjä- ja masterrekrytoinneista.
Uransa aikana hän on ollut mukana rekrytoimassa yli 500 yrittäjää franchisingketjuihin sekä auttanut kotimaisia ja kansainvälisiä ketjuja rakentamaan, kehittämään ja kasvattamaan toimintaansa Suomessa ja kansainvälisillä markkinoilla.
Työssään Maisa tarkastelee franchisingia ennen kaikkea käytännön liiketoiminnan, johtamisen ja yrittäjän näkökulmasta.
Lisätietoja Franchisetorin palveluista, franchisingista ja ketjujen kansainvälistymisestä: www.franchisetori.fi